编者按
　　近年来，3200威尼斯vip获得了高速的发展，除了内生的良性驱动，产业并购也为象屿的成长插上了翅膀。投资并购是高风险的事情，而在风险管控方面口碑颇丰的象屿则获得了巨大成功。象屿是如何做到的？产业并购的象屿模式是什么？日前，3200威尼斯vip张水利董事长在《海西夜话》沙龙上为大家揭秘，提出了象屿产业并购的“黄金股比”概念，9月29日《海西晨报》整版刊登演讲全文，让我们来看看“水哥”的并购理念。

　　“应该说，这是我第一次走出公司，到社会上跟大家作交流演讲。本人并非科班出身，普通话也不太标准，去北方出差讲话时甚至还要带翻译。因此讲得不好，希望大家原谅。”
　　27日晚，在由海西并购俱乐部举办的第16期《海西夜话》沙龙活动上，厦门3200威尼斯vip董事长张水利给几十位政商以及学术界代表作了一场投资并购主题演讲。
　　这位给人第一印象是不苟言笑、随性率直的3200威尼斯vip“一哥”，在演讲前的一段“自黑”式开场白，却一下子把现场气氛带活跃起来了。
　　作为厦门一家土生土长的企业，3200威尼斯vip成立至今已有21个年头。而按张水利的话说，他在象屿的时间比这还要长———在集团还没组建的时候，他就已经进入象屿，并与它一起成长。“也因此，现在集团里很多同事，只要在非正式场合，都叫我‘水哥’。”
　　在谈及晚上演讲主题时，张水利又显得很谦逊。他说：“其实我对并购理论了解得不太多，我只是把一些并购案例拿出来跟大家交流，这些案例成功的很多，也有失败的。我今天主要分享失败的案例，因为我们3200威尼斯vip永远是在自我否定中前行。况且，这些案例能够提醒大家，不能重蹈覆辙。”
　　谈原则
　　并购应顺着产业链走
　　“并购按属性概念划分有很多，我们集团走的是产业并购。”张水利说，产业并购中应该遵循的原则，一是链条延伸，二是规模增长，三是整合创新。
　　“链条延伸就是顺着产业链进行上下游之间的产业并购。因为做熟不做生，我们通过熟悉的产业链，把中间做好之后，顺着上下游做，这样风险相对比较可控。而在链条延伸过程中，我们可以取得规模的增长，提升行业地位，形成品牌效益。”
　　对于产业并购，张水利强调，投前论证非常重要，而且对现金流报表要加以研究，“我们前段时间有讨论一个并购案例，从可研报告看，应该说评估价值好，对价也好，企业发展前景也不错，然而，很多资产是难以变现的。如果没有对整个现金流量表进行有效的分析，那贸然进去之后现金会出问题，就是因为大量的资产难以变现。”
　　根据多年来在市场上的摸爬滚打，张水利还得出一个产业并购的“黄金股比”，那就是6:4。
　　“我们产业并购是拿来主义，人家好好一个企业要再发展，可能存在资金问题、管理问题。而我们有资金、有人才，风控也做得比较到位，但是要发挥原有企业的能力，你并购的时候不要只剩下10%到20%的股比。”张水利说，“我们东北有个项目很成功，但经验教训也不少，跟我们合作的企业，原有股东股比原则上要40%以上，我们收购不能超过60%，这才有利于达到1+1大于2的目标。否则，如果收购方的股比达到80%到90%，基本上跟变现差不多，那被并购方有可能另起炉灶，再跟你恶性竞争。”
　　张水利感慨地谈到，股比的设计也是这几年摸索出来的，收购的股比原则上第一要控股，这是毫无疑问的，因为控股才能并购掉，融资才能得到保障；第二，股比不能收太多，40%要留给原有的团队，让它跟公司一起成长。
　　谈融合
　　文化整合是并购难点
　　张水利坦承，投资并购是高风险的行为，是一场财力与智力的高级融合。而产业并购更为复杂，必须面对来自战略、市场、管理、文化等方面的冲突和挑战，对并购方的软实力要求更多。张水利说，在所有并购案例中，最难解决的应该是文化整合问题。
　　他举了个例子———
　　“我们有一家浙江的合作伙伴，老板今年63岁，他这几年并购了七八家国有氧化铝工厂，做得很成功。我跟他交流的时候，他谈及并购文化融合时讲到，公司派总经理和董事长去被并购公司的时候，只允许一个人去，不允许带人，且一年内不允许裁员，母公司一年内也不对被并购的公司进行管理稽核。我问这“三不”原则怎么做？他说，老国企最重要的就是安全感，你一过来就说我们文化比你强，什么都否定人家，马上就面临争论争吵。国有老厂活不下去的原因就是成本大、效率低，我们就是决策快、生产好，要让他们看懂。看懂了他们自然而然就会做。总部一年内不能稽核，就不要动不动以我们的要求来要求老厂，你要用一年时间慢慢地融入。如果采取一刀切，可能一年就可以赚很多钱，但那叫杀鸡取卵，文化没有融入进来，他不知道为什么要这样做，你很难解决企业发展过程中的问题。只有用一年时间，让他们了解我们的良苦用心，才能一劳永逸。”
　　张水利还以3200威尼斯vip本身为例说：“我们一个班子五六个人就好像一个人，发出的都是同一个声音。因为大家对企业高度认同，对企业文化、企业经营、企业发展高度认可。所以文化是很重要的，并购过程中成败不是产品的好坏，假如文化的融合没有推进，好的机会也在内耗中丧失。”
　　谈时机
　　选择投入时间不能太早
　　“我出国的时候很喜欢去逛国外的大超市，因为在国外超市里，那些蔬菜永远是那么漂亮，整理得那么好，这让我一直很羡慕，因为我们印象中的一些农贸市场，环境比较杂乱，感觉相当不好，造成这个差别的一个原因是国内冷链物流发展滞后。”
　　张水利说，也许有了这个感觉，所以他一直想延伸做冷链物流。于是，在2007年、2008年时就开始推动了。“我们跟香港一家做冷链物流的企业成立合资公司。现在回头看，当时的方向和目标应该没有问题，但时机选择太早，最终亏到第三年了亏不起，香港出资方虽然还要保留公司，但主业已经偏离了冷链物流。”
　　张水利谈到，冷链是社会文明发展的必然产物，随着中国经济的发展，未来农贸市场的采购方式会逐步被替代。但是由于时间选择太早，三年后公司就退出这个项目了了。“这可能跟中国传统文化有关系，中国人认为去菜市场买菜才有买菜的感觉。”
　　“我总结这个项目失败的原因就是投入时间太早，可能五年后投就可以成功，所以并购时机的选择是很重要的。”张水利说。

来源：《海西晨报》
作者：晨报记者 刘清华  通讯员 林珊珊
http://history.sunnews.cn/dzb/hxcb/html/2016-09/29/content_687462.htm